Juan Cruz Lozada ([1])

En un post anterior hice referencia al “carácter bendito de la crisis” (http://fprogredior.blogspot.com/2009/01/enhorabuena-la-crisis.html). Estas reflexiones provocadoras surgieron a partir de unas palabras de Albert Einstein que son frecuentemente repetidas en estos tiempos (http://fprogredior.blogspot.com/2009/01/la-crisis-segn-einstein.html).

Al respecto, varios amigos directivos de empresa me hicieron llegar sus comentarios que aquí reflejo y reflexiono sobre ellos. En general, los comentarios recibidos muestran cierto escepticismo respecto a la posibilidad de encarar la crisis como una bendición.

El argumento más utilizado es que en el mundo del management generalmente se dicen y repiten cosas en las que nadie cree. Mentiras o exageraciones que supuestamente todos formalmente aceptamos sabiendo que son “pour la gallerie“.

Con gran poder de síntesis, un directivo de empresa amigo me decía: “siempre decimos que para nosotros lo más importante es la gente, pero ni bien estalla la crisis, nuestra Casa Matríz nos pide bajar salvajemente la plantilla en equis por ciento, desprendiéndonos de capital humano que necesitaremos ni bien la crisis finalice”.

En otras palabras, las ideas de Einstein sobre la crisis son tomadas por muchos como simples y bonitas expresiones de deseo pero que no llegan a inspirar, ni a movilizar, porque no guardan vínculo con la realidad que nos toca vivir. Por ello, la crisis debería ser abordada necesariamente desde la perspectiva “realista y dramática” que le corresponde.

Estos argumentos son valiosos por cuanto reflejan experiencias y realidades empresarias concretas y deben ser tomados con el respeto del caso. No obstante, aun partiendo de realidades y experiencias que mueven al escepticismo, es posible preguntarnos acerca de la posibilidad de encarar la crisis con una mirada renovada.

¿Qué hace falta para ello? De acuerdo a nuestra experiencia, hace falta transitar por cuatro etapas transformadoras.

En primer lugar, se requiere tener la voluntad de querer enfrentar la crisis bajo la perspectiva de una bendición. Esto supone una apertura mental que conceda una oportunidad al desarrollo de un enfoque alternativo para gestionar la crisis. Sin este compromiso inicial nada de lo que se haga a posteriori será fructífero.

A partir de esa apertura mental y con el compromiso de querer buscar oportunidades que transformen la crisis en una bendición, pasa a ser clave el definir cómo lograrlo.

Por ello, como segundo paso, se requiere llevar esa voluntad y compromiso a un ejercicio estratégico en el que la organización, en particular su alta gerencia, anticipe el futuro con una mirada que busque las oportunidades, más allá de identificar las dificultades.

Esto supone ejercicios estratégicos y dinámicas grupales gestionadas de modo diferente a los tradicionales. La diferencia debe estar puesta en la calidad del pensamiento que logre generarse para realizar una buena anticipación del futuro y detección de oportunidades. Sobre esa base se diseñarán las acciones estratégicas y tácticas que conduzcan a objetivos ambiciosos que rompan los paradigmas propios de los tiempos de crisis.

En tercer lugar, este cambio estratégico debe ser reflejado en procesos de trabajo que den continuidad y sustento a la estrategia pretendida. Esto quiere decir que no basta con una mejor calidad de pensamiento estratégico sino que es preciso alcanzar una mejor calidad en la actuación estratégica. Para ello, se requiere cambios en los procesos clave que permitirán sacar mayor provecho de la crisis. En algunos casos serán procesos destinados al monitoreo del mercado y la detección de oportunidades, en otros casos se trata de cambios en los procesos de interrelación entre las personas o las áreas funcionales. Cada empresa tiene desafíos propios, que debe definir.

Finalmente, esos procesos deben dar lugar a cambios sustanciales en las conductas, valores de los integrantes de la organización. Estos cambios no se dan por si solos, sino que deben gestionarse con cuidado. Los seres humanos y las organizaciones estamos sujetos a las leyes de la homeostasis, las que nos llevan a auto-regular nuestro comportamiento llevándonos a “cambiar lo necesario para que nada cambie”.

Por ello, para cerrar la secuencia es necesario una gestión efectiva del cambio, para que el “día a día” de la empresa y de sus integrantes mejoren el desempeño y la cultura organizacional de forma de tornarla más apta para vivir la premisa que la “crisis es una bendición”.

([1] ) Consultor gerencial especialista en Estrategia Corporativa, Profesor de Estrategia en Escuelas de Negocio, Director de la Fundación Progredior -Educar para el Trabajo-

por Juan Cruz Lozada ( [1] )

Un tema recurrente durante la última parte del año anterior ha sido la crisis financiera internacional. La crisis seguirá siendo objeto de discusión durante el 2009. Pero ya no interesará, como en un principio, revolver en sus causas y predecir sus efectos, sino que el foco de atención estará en la experimentación de tales efectos y en los distintos posicionamientos que cada uno instrumentará ante su paso.

La búsqueda del mejor posicionamiento ante la crisis será el factor que permitirá no sólo resistir ante sus efectos nefastos, sino sacar provecho de la misma, crecer y fortalecer los negocios para disfrutar el nuevo presente que reinará cuando la misma haya pasado.

No hace falta transportarse a oriente para saber que los chinos asocian crisis con oportunidades. El pensamiento occidental, en palabras de Joseph Schumpeter, identificó a las crisis recurrentes del sistema capitalista con un proceso de “destrucción creativa”. Esta aparente contradicción plantea el carácter ambivalente de la crisis: destrucción de valor por un lado y creatividad de un orden generador de mayor valor, por el otro.

Se trata de una realidad con dos caras, en la que muchos apenas logran ver una de ellas. En general son los perdedores del juego económico quienes elevan la voz para hacer conocer sus padecimientos y requerir solución a sus problemas. Pero la realidad es más compleja, puesto que existen ganadores que surgen de la crisis revitalizados.

No se trata de un simple juego entre buenos y malos, en el que los perdedores “buenos” son víctimas de los ganadores “malos”, como pretenden hacerlo parece algunas ideologías que “llevan música para los oídos de los perdedores” en su afán manipulador.

Se trata de una realidad mucho más compleja en la que quienes toman mejor decisiones y desarrollan mayores capacidades tienen la posibilidad de fortalecerse ante la crisis, en tanto quienes toman malas decisiones y no lograron desarrollar suficientes capacidades para la supervivencia tienden a perder terreno.

En otras palabras, el éxito ante la crisis depende fundamentalmente de la capacidad estratégica de las empresas (y los individuos) y en sus capacidades para implementarlas.

Hoy más que nunca se requieren estrategias guiadas por la ambición (ambition driven strategies) antes que aquellas basadas en los condicionantes, las primeras se focalizan en la realidad a conquistar, mientras que las segundas se encuentran aprisionadas en las limitaciones de un presente que pronto será pasado.

Las dinámicas de formulación estratégica deben estar especialmente diseñadas para explorar las oportunidades escondidas detrás de la crisis antes que a lamentarse por lo que hay frente a nuestros ojos.

Los ejercicios estratégicos tienen que balancear la racionalidad asociada al buen manejo de la información disponible junto a la intuición y la creatividad que permitirá encontrar caminos inexplorados para acceder primero que otros a las posiciones de privilegio de los mercados del mañana.

Más que nunca, las mejores estrategias no son las que desarrollan los objetivos más deslumbrantes, sino aquellas que logren desarrollar las capacidades para implementar rápida y efectivamente tales objetivos.

Como nunca antes, hoy, la gestión del conocimiento -en sus más variadas dimensiones- asume un papel clave en la construcción de capacidades estratégicas que permitirán ver la crisis como una bendición.

Para terminar, nada más inspirador que replantear las ideas de Albert Eistein sobre la crisis:

“La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.

La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.

Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ‘superado’. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones.

Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos .Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia.

Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla”.

[1] Consultor gerencial especialista en Estrategia Corporativa, Profesor de Estrategia en Escuelas de Negocio, Director de la Fundación Progredior -Educar para el Trabajo-

El caso Plasticos MEC de Colombia, nos pone ante una crisis de gobierno en las empresas familiares.

Algunas de las preguntas posibles asociadas a este caso son: a) ¿Cuál es el problema que atraviesa Plásticos MEC?; b) ¿Qué razones llevaron a esta crisis?; c) ¿En que posición se encuentra Plasticos MEC de acuerdo a nuestro modelo de 2D de la salud de la EF?; d) ¿Cuáles son sus recomendaciones para resolver la actual crisis?

Esta Nota Técnica tiene por propósito lanzar una reflexión sobre la agenda estratégica de toda Empresa Familiar y la combinación de objetivos de diversa naturaleza (familiares y empresarios).

Como resultado de esta reflexión, el participante debe estar en condiciones de esbozar algunos de los objetivos que integran las dimensiones clásicas de los balanced scorecards (tableros de comando).

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Conservas Díaz nos permite reflexionar sobre los compromisos de los miembros de las familias empresarias, las instancias de gobierno y su efectividad para prevenir o gestionar las crisis.

Entre las posibles preguntasas a responder figuran las siguientes: a) ¿cuál es la posición de Conservas Díaz en nuestro modelo de 2D de la Salud de la EF?; b) ¿Considera que la crisis suscitada en Conservas Díaz podría haberse evitado?; c) ¿qué mecanismos hubieran podido evitar la crisis?

El caso Los Grobo nos permite reflexionar respecto a las limitaciones cognitivas con que cuentan las empresas familiares y los caminos asociativos y creativos que pueden ser instrumentado para superarlas.

Algunas de las preguntas posibles a responder son: a) ¿En que medida las soluciones al problema de Los Grobo se encuentran en los libros?; b) ¿En que medida las soluciones ideadas por Los Grobo pueden ser replicadas en otros sectores y empresas?; c) ¿Cuáles son los requisitos para desarrollar soluciones como la ideadas por Los Grobo?

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El caso Velazquez nos permite reflexionar sobre la realidad evolutiva de una empresa familiar, con todas sus luces y sombras.

Las preguntas a responder son similares a las previstas en los casos anteriores. es importante reflexionar sobre las prácticas gerenciales y de relacionamiento familiar evidenciadas en los diferentes momentos históricos de la compañía.

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Este caso de estudio nos permitirá identificar y reflexionar sobre una serie de buenas prácticas gerenciales y de relacionamiento familiar.

Alguna de las preguntas a responder acerca de este caso, son las siguientes: a) ¿Cuáles son las buenas prácticas gerenciales y de relacionamiento familiares que muestra el caso?; b) ¿En términos del modelo de la 2D de la Salud de la EF, en que posición se encuentra Muebles Verdi?; c) ¿Cuales son los desafíos que a su juicio enfrente esta compañía?; d) ¿Cuáles son sus recomendaciones para avanzar en la resolución de los desafíos?

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El caso de estudio Enrollados SRL nos pondrá en contacto con un caso real en el que podremos analizar las complejas dinámicas de relacionamiento interpersonal y empresario en una empresa familiar.

Este caso nos pondrá ante la evidencia de prácticas de negocio y de relacionamiento negativas, frente a las cuales las herramientas de análisis recibidas en las primeras sesiones del curso deberán ejercitarse.

Algunas preguntas que deberán responderse son las siguientes: a) Indique el listado de “malas prácticas” gerenciales y de relacionamiento familair observadas en el caso; b) ¿Cuál es el problema que atraviesa Enrollados SRL?; c) ¿En término del modelo de la doble dimensión de la empresa familiar, en que posición se encuentra Enrollados SRL?; d) ¿Cuál es su recomendación para solucionar los problemas que enfrenta Enrollados SRL?

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Antes de abordar los casos de negocios específicos, repasaremos los resultados de diversas investigaciones que atestiguan en torno a la experiencia de internacionalización de las empresas familiares frente a otras formas empresarias.

En particular, como producto de dos investigaciones (una de ellas una tesis doctoral que compara empresas argentinas, bolivianas y panameñas, en sus procesos de internacionalización y el otro referido a empresas de sectores de servicios de la argentina) se mostrará a los participantes las conclusiones alcanzadas y que revelan un caracter diferenciado en el desempeño de las empresas familiares respecto de las que no lo son.

Seguidamente se propondrá una interpretación de los resultados alcanzados

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